패션엔

최근 일본 의류 마켓 규모가 작아지고 있다. 일본 내 대기업 SPA 브랜드와 해외 SPA 브랜드의 진출이 계속 확대되고 있다. 이들 브랜드들은 광범위한 연령층을 대상으로 비교적 베이직한 디자인의 상품을 대량으로 생산하면서 가격 경쟁력까지 갖춘 것이 특징이다. 이에 따라 웨이브 인터내셔널은 이들과 경쟁하기 위해 타겟 연령층을 좁힌 다음, 디자인성이 높은 상품을 기획하고 있다.

[ 벤치 마킹 3 ] 일본 ‘웨이브 인터내셔널(WAVE International)’

기업명 : WAVE International
소재지 : 도쿄도 시부야구
사업개요 : 여성복, 신사복 기획 및 판매(소매) 외
창립연도 : 1995년도
자본금 : 5,500만엔
종업원 : 종업원 200명(기획?디자이너, MD, 패터너, 도매 영업 담당, 웹 사이트 관리 담당, 생산관리 담당, 직영 소매점 관리 담당, 매장판매원, 사무 스탭)

웨이브 인터내셔널(WAVE International)은 자사에서 기획한 여성복·신사복을 42 개소의 직영 소매점에서 판매하고 있다. 이와 함께 셀렉트숍 등에서 도매도 실시하고 있다. 생산은 전량 외주생산이다. 웨이브 인터내셔널은 설립 당시부터 직영 소매점에서 자사 브랜드 판매를 구상하고 설립됐다.

그러나, 점포 출점에 고액의 비용이 필요했기 때문에 백화점이나 도내의 유명 패션 빌딩에 있는 전문점용으로 자사에서 기획한 상품을 판매하는 형태로 사업을 시작했다. 그 후 지속적으로 직영 소매점을 늘려갔다. 현재 매출의 70%를 직영 소매점에서 기록하고 있다.

1. 주력 브랜드는 「manics」와 「goa」

웨이브 인터내셔널의 주력 브랜드는 「manics」와 「goa」이다. 「manics」는 백화점내의 직영 소매점을 위한 상품으로, 2535 세의 여성을 타겟으로 한 세련된 분위기의 상품이다. 예를 들면 팬츠는 이들에게 어필할 수 있는 가격대인 1만5천엔 정도에 판매되고 있다.

「goa」는 패션 빌딩내의 직영 소매점을 위한 상품으로, 1825 세의 여성 및 남성을 타겟으로 한 캐주얼한 상품이다. 팬츠 가격은 5천엔 에서 1만엔 사이에 판매되고 있다. 셀렉트숍에는 양쪽 모두의 브랜드들이 판매되고 있다. 이 회사의 상품에는 대부분이 베이직한 상품이 판매되고 있으나, 일부 상품은 유행을 반영한 디자인성이 높은 트렌드한 상품이 판매되기도 한다.  

1990 년대까지는 백화점 전용의 브랜드를 가지고 있는 의류 제품 공급자들이 “이것이 유행하는 패션”이라고 광고하면 많은 소비자가 그 상품을 구입했다. 기업이 유행을 낳고, 유행을 리드했다. 하지만, 소비자들이 패션에 관심을 가지게 되면서부터 이 같은 흐름은 전혀 다른 양상으로 바뀌게 됐다.

다양한 상품이 풍부하게 공급되고, 패션에 대한 정확하고 많은 정보를 지닌 소비자가 늘어나면서 상품을 선택하는 흐름으로 바뀌고 있다. 특히 패션 산업의 중심 고객층인 1823세의 여성은 구매 의욕 역시 왕성하고, 다양한 기호를 가지며 유행에 민감하게 반응하고 있다.

이 같은 소비 트렌드의 변화로 인해 웨이브 인터내셔널은 디자인과 가격을 소비자의 요구에 맞추는 한편, 다양한 상품을 제안하고 있다.

최근 일본 의류 마켓 규모가 작아지고 있다. 일본 내 대기업 SPA 브랜드와 해외 SPA 브랜드의 진출이 확대되고 있는 것이 최근의 흐름이다. 이들 브랜드들은 광범위한 연령층을 대상으로 비교적 베이직한 디자인의 상품을 대량으로 생산하면서 가격 경쟁력까지 갖춘 것이 특징이다.

웨이브 인터내셔널은 이 같은 시장 흐름에 따라 소비자의 요구나 유행에 반응한 상품을 기획하고 있다. 또 대기업의 SPA 브랜드와 차별화하기 위해 타겟 연령층을 좁힌 다음, 디자인성이 높은 상품을 기획하고 있다.

또한 세계의 유명 패션쇼의 흐름을 파악하는 것도 여전히 중요하다. 그러나, 기업이 유행을 낳고 주도했던 과거와는 달리 그 중요도는 낮아지고 있다. 오히려, 자사의 직영 소매점이나 다른 점포의 고객이 어떠한 상품에 관심을 나타내고 있느냐 하는 것이 더 중요한 정보가 되고 있다. 

2. 첫 회 생산 수량 300∼500장
　판매 후 3주간 매출 추이 따라 리오더 결정 

제품 생산은 한국 봉제 공장 3 개소, 일본 봉제 공장 8 개소, 중국의 봉제 공장 4 개소 등에서 하고 있다.

처음에는 한국 봉제 공장만을 이용했지만, 백화점의 직영 소매점 전용의 상품에 대한 백화점측의 제안을 받아들여 일본 봉제 공장에 생산을 의뢰하고 있다. 그 후, 저가격에 대한 대응으로 중국 봉제 공장을 사용하게 됐다.

지금도 중국 봉제 공장에서는 수량이 많은 제품을 의뢰하고 있다. 수량이 많아지면 생산에 필요로 하는 시간은 길어졌다. 이로 인해 웨이브 인터내셔널은 트렌드 상품일 경우에도 시즌 전 연도에 기획에 들어간다. 시즌 중에는 디자인 변경이 없고, 판매 수량과 단가가 결정되면 곧바로 생산에 들어간다. 코트 이외의 제품 생산은 중국 봉제 공장에 의뢰하는 경우는 적다.

한국 봉제 공장과의 거래는 상사 등을 통하지 않고 직접거래를 하고 있다. 웨이브 인터내셔널이 기획 방향과 사양을 제시하고 샘플을 확인한 후 납품을 기다리면 된다. 재료 지급은 불필요하다. 샘플 확인 후 납품까지는 3 주간 정도 걸린다. 첫 회에는 100 발착을 주로 하며 추가 생산분은 1주일 정도 걸린다. 한국 봉제 공장은 품질이 좋고, 소량·단납기 생산이 뛰어나다.

일본의 봉제 공장과도 직접거래를 실시하고 있다. 기획 방향과 사양 제시, 그리고 원단과 부자재를 지급하고 있다.

중국 봉제 공장은 일본 상사를 통해 거래하고 있다. 상사는 웨이브 인터내셔널이 지정한 사양의 제품 생산을 중국 봉제 공장에 위탁한다. 원단 등은 상사를 통해 위탁 공장에 지급한다. 상사는 위탁 공장으로부터 완성품을 받고, 웨이브 인터내셔널은 이 제품을 구매한다. 형식적으로는 상사를 통하지만, 상사는 웨이브 인터내셔널과 협의한 후 위탁 공장을 결정한다.

웨이브 인터내셔널은 위탁 공장에 원단 등 작업 지시서를 제시한다. 원단은 상사가 조달하고 있다. 웨이브는 위탁 공장으로부터 직송된 샘플을 확인한 후, 검품이 끝난 완성품을 기다리면 된다. 제품을 수령한 후, 상사에 구입 대금을 지불하면 된다.

중국 봉제 공장은 납기 지연이나 불량 발생의 염려가 있기 때문에 이 같은 내용을 집중 관리해야 한다.
첫 회의 생산 수량은 300∼500장이다. 한 번에 1,000장씩 만드는 것은 드문 경우이다. 판매 후 3주 간의 매출이 좋다면 추가 생산하고, 그 후 경과를 보면서 필요에 따라서 생산한다. 재고 발생을 줄이기 위해서다.

3. 백화점, 패션빌딩 등 42개 점포 운영
   직영 소매점 70%, 인터넷 10%, 도매 20% 매출 비중

웨이브 인터내셔널은 대도시권의 패션 빌딩과 백화점 속에 42개 점포의 직영 소매점을 전개하고 있다. 고객층이 서로 다른 패션 빌딩과 백화점에 점포를 운영하는 것은 매출 상하 편차를 줄이고 리스크를 분산하기 위해서다.

또한 일본에서는 현재 대도시권 이외에서는 수익구조를 맞추기 어렵다. 이것은 향후 사업을 확대하는데 있어서 풀어야 할 과제이다. 웨이브 인터내셔널은 이 해결책으로 인터넷을 활용한 판매나 도매의 확대를 계획하고 있다.

웨이브 인터내셔널 전체 매출의 10% 정도를 웹 사이트에서 올리고 있다. 웨이브 인터내셔널의 상품은 자사의 웹 사이트 외에 타사에서 운영하는 판매 사이트에서도 판매되고 있다. 인터넷을 활용함으로써 오프 라인 점포가 없는 지역 소비자에게도 자사의 브랜드 인지도가 상승한다는 것과 상품을 알릴 수 있다는 것이 메리트이다. 웹 사이트에서의 판매는 직영 소매점을 마련할 수 없는 지역에서 활용할 수 있는 유력한 판매 방법이다.

웨이브 인터내셔널의 상품에는 패션 빌딩의 직영 소매점을 위한 상품이 많은 부분을 차지한다. 이들 상품들은 유행을 받아들인 디자인성의 높은 상품이며, 비교적 저가격이기 때문에 웹사이트에서의 판매에도 적합하다.

또, 젊은이들은 다수의 점포에서 실제의 상품을 보고. 웹사이트에서 상품을 구입하는 경우가 늘고 있다. 이로 인해 웹 사이트에서의 판매를 강화할 수 밖에 없다.

웨이브 인터내셔널의 전체 매출에서 도매가 차지하는 비중은 20% 정도이다. 전국 10여개의 셀렉트숍에서 웨이브 인터내셔널의 상품들이 판매되고 있다. 상품 매입은 소매업자의 매입을 원칙으로 하고 있다.

최근 시험적으로 유통업으로 볼 수 있는 프랜차이즈와 같은 구조를 도입했다. 전문점에 당사 상품, 점포 설계, 점포 운영에 관해 지도한 다음, 소매업자에게 매입을 원칙으로 도매 판매한다. 전문점으로부터 지도료(프랜차이즈비)를 받고 있지 않다. 판매 기반의 확대·강화 시에는 상품의 단순한 판매처를 늘리는 것보다 이 같은 구조를 확대하는 것이 더 실효적이다.

백화점이나 패션 빌딩의 상품 판매 가격에는 큰 차이는 없다. 또, 소비자는 패션 잡지의 정보 등으로부터 가격에 관한 정보를 알고 있기 때문이다.

트렌드 상품의 판매는 유행의 변화에 크게 영향을 받는다. 반면 베이직 상품은 안정한 매출을 전망할 수 있다. 웨이브 인터내셔널의 경우, MD·기획 담당자, 점포 관리 담당자 등이 판매 동향을 보면서 상품군의 구성비를 탄력적으로 조정하고 있으며 이를 통해 매출 편차 리스크를 분산하고 있다.

4. 판매 후 3주간이 확대, 축소 결정
  제휴 통한 아시아 시장 진출 계획

경험적으로 발매 후 3 주간의 판매 상황을 분석하면 그 후의 매출을 예상할 수 있다. 유행의 변화가 빠르기 때문에 가격 인하의 타이밍을 놓치면 원가조차 회수할 수 없게 된다.

웨이브 인터내셔널은 재고 리스크를 줄이기 위해 생산 단계에서 소량의 제품을 생산한다. 또, 판매 단계에서는 판매·재고 데이터에 근거한 점포간의 상품 회전율을 통해 상품의 소화율을 높이고 있다.

도매일 경우는 소매업자의 매입을 원칙으로 하고 있기 때문에 재고 리스크는 한정적이다. 판매가 되지 않을 경우에는 즉석에서 가격 인하를 실시한다. 그 후에도 경과를 보면서 단계적인 가격 인하를 실시하고 있다.

일본 패션시장은 계속 축소되고 있는 가운데 핵가족화와 소자녀화가 진행 중이다. 이에 반해 아시아는 매력적인 시장이다. 그러나, 말이나 상습관 등에 차이가 있어 직영 소매점을 통한 시장 진출은 많은 리스크를 동반하고 있다.

이에 따라 현지 기업과의 제휴를 통한 판로 구축이 현실적인 방법이다. 이 경우 파트너의 발굴, 협력 관계의 구축 방법이 과제이다. 이로 인해 웨이브 인터내셔널은 아시아 시장 진출을 위한 고민을 하고 있다. [다음 호로 이어짐] <허유형>

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