| 핫이슈 | 2009-05-12 |
불황의 시대 '퀸텀점프'의 기회 잡아라!
신시장 진입과 역전 기회, 불황이후 기업순위 재편
전세계적인 동시불황이 본격화되면서 패션기업들은 미래를 준비하고 재도약을 위한 투자보다 당장의 생존을 위한 보수, 안정적인 수비경영으로 몸을 움츠리고 있다.
그러나 불황을 겪으면서 ‘퀸텀점프(Quantum Jump-대약진)’를 기회를 잡아 기업의 순위가 바뀌고, 후발기업들의 역전현상이 빈번하게 발생하는 등 불황은 기업들에게 또다른 기회를 제공한다.
본지는 창간 13주년을 맞아 기업경영의 새로운 패러다임을 제시할 불황기의 ‘퀸텀점프(Quantum Jump-대약진)’을 위한 전략과 반전 기회를 노리는 기업의 DNA,국내 패션기업들의 불황극복 지수와 새로운 시대의 주인공이 될 반전기업들의 경쟁력 등을 살펴보고자 한다.<편집자주>
지난해 시작된 미국 발 금융위기가 실물 경기 침체로 이어져 대공황이후 최대 불황기를 겪을 정도의 혹독한 시련기를 겪고 있다. 올 상반기에도 실물경기의 어려움이 가중돼 소비자의 수요 위축, 이로 인한 기업의 실적 악화도 지속될 전망이다.
반도체, 철강, 석유화학, 조선 등 전 산업에 걸친 경제적 충격은 조직 통폐합, 감원, 임금삭감, 비효율 사업 중단 등 전면적인 구조조정으로 확산되고 있으며 패션기업도 수익성이 악화된 브랜드를 중단하거나 신규 투자를 백지화시키는 등 몸집 줄이기를 통해 생존경쟁에 나서고 있다.
또한 각종 기관에서 발표한 경제지표가 최악의 상황이라 패션기업들은 일단 살아남는 것을 목표로 몸집과 투자비용을 줄여 최대한 위기를 모면하기 위한 수비경영에 치중한 상태다.
불황이 장기화되면서 기업들의 현금압박과 부실규모는 커지고 판매는 줄어들어 현금 보유고가 높은 기업이라 할지라도 공격경영에 올인하기는 쉽지않은 상황이다. 특히 동시불황이 본격화된 올해는 미래를 준비하고 재도약을 위한 투자보다 당장의 생존이 우선이다.
‘퀸텀점프(Quantum Jump-대약진’)의 기회다
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그러나 전세계가 휘청거리고 있는 지금이 ‘퀸텀점프(Quantum Jump-대약진)’할 수 있는 절호의 기회다. 100년 만의 위기라고 할 정도로 전 세계가 경기불황에 직면하고 있는 이때, 대반전을 통해 기업의 순위 판도가 바뀌며, 후발기업에는 새로운 진입과 역전의 기회를 제공한다. 독점적 지위를 누리던 기업이 다른 기업의 공격적 진입으로 마켓 지배력이 약화되기도 한다.
불황은 각 기업에 생존위협과 도약의 기회를 동시에 제공하는 시험대로 불황기의 경영전략에 따라 후퇴의 길을 걷거나, 새로운 패러다임 전환기의 주인공이 될 수도 있다. 선두주자가 추격자들과 격차를 더 벌리느냐, 후발주자가 선두주자를 역전시키느냐는 기업들이 호황기를 대비한 핵심역량과 투자전략을 어떻게 구사하느냐에 달려있는 것이다.
불황은 위기가 아니라 새로운 강자가 부상하는 시기다. 미국에서 2000~2001년 불황기 동안 상위 25% 기업 중 비(非) 금융기업의 10개 중 4개, 금융기업의 10개 중 3개 이상이 재편됐으며 우리나라도 IMF라는 새로운 경제 패러다임 전환기에 새로운 강자들이 출현했다. 패션시장에서도 형지어패럴, 동광인터내셔널 등 신흥 패션기업들이 부상하는 계기를 만들었다.
불황이 기업 순위를 바꾼다
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삼성경제연구소는 지난해 12월 말 ‘불황기의 기업대응 전략’ 보고서에서 불황 이후 시장변화와 IMF 외환위기를 거친후 기업들의 순위판도를 조사 발표했다.
1996~2000년 거래소 상장사 중 매출 1천억원 이상 375개사를 고성과군(상위 25%)과 저성과군(75%)으로 구분 집계한 결과 1996년 성적을 기준으로 25% 내에 들었던 기업 95개사 중 64개사가 2000년 고성과군에서 탈락했다.
하위 75%에 속했던 저성과 기업 중 64개사는 극도의 불황기를 지나면서 고성과 기업으로 도약했다. 외환위기 전후 상위업체의 약 2/3가 패러다임 변화에 경쟁에서 탈락하는 등 불황을 통해 기업의 순위 판도가 달라진 것이다.
불황 초기국면에 각 기업들이 세운 전략의 결과는 경기 회복시점에는 엄청난 차이로 벌어져 있을 것이다. 이떤 기업은 하위권으로 추락하거나 어떤 기업들은 역전의 기회를 맞이하여 새로운 경제 패러다임의 주인공으로 부상할 수 있는 전환기에 놓여있다. 패션기업들은 어떤 선택을 하고 있는가?
기업경영의 패러다임을 바꿔라
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기업경영을 바라보는 패러다임을 바꿔야 할 시기에 이르렀다. 지난해부터 수많은 브랜드 중단사태가 잇따르고 적자운영에 시달리는 등 패션기업의 시련은 기회의 씨앗일수 있다.
살아남는 과정에서 경쟁기업의 도산으로 마켓 지배력을 넓히는 것보다 불황이후 호황기를 대비한 역발상의 공격경영으로 미래 성장기회를 선점할 수 있을 것으로 보인다.
추격과 역전이 극적으로 일어하는 불황기에 새로운 산업 패러다임 변화와 함께 신시장이 열리고 선진국 시장의 문턱이 낮아지면서 글로벌라이제이션(globalization)을 실현할 수도 있다. 금융산업을 시작으로 촉발된 새로운 질서의 구축은 반도체, 철강, 석유화학, 조선 등 전산업에 걸쳐 전방위적으로 확산되고 있으며 패션산업에 있어서도 새로운 질서구축이 불가피해지고 있다.
불황은 새로운 시장진입과 역전의 기회다
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1990년대 아날로그에서 디지털 경제로 전환이 이루어지던 시점에 우리나라가 국가적인 육성정책과 투자를 통해 IT 강국으로 올라선 것도 이를 반증해주고 있으며 위기 때 기회를 잡아 선두업체를 따라잡거나, 위기를 넘긴 사례는 숱하게 많다. 공통점은 리스크를 감내한 과감한 투자와 연구개발, 전략적 혁신이다.
2세대 이동통신 2위인 KTF는 3세대 통신 ‘SHOW’로 SK텔레콤을 압도했으며 저가화장품 후발주자인 더페이스샵은 미샤를 밀어내고 마켓 지배력을 확고하게 구축했다. 메신저 네이트온은 MSN 추격에 성공한 후 더욱더 격차를 벌리고 있다. 세계자동차 절대지존으로 군림했온 미국?자동차 빅3는 정부의 구제금융 지원여부에 따라 생사(生死)가 갈릴 운명에 처한가운데 중국이 전기차와 같은 녹색 자동차 산업으로 빠르게 전환하는 등 엄청난 투자를 하고있다.
1929년 세계 대공황이 오기 전까지 ‘시리얼 시장’ 1위는 포스트였다. 캘로그는 격차 큰 2위였다. 공황이 닥치면서 포스트는 원가 관리와 마케팅 축소에 나섰지만 캘로그는 광고를 더 늘리고 1930년대 초까지 극빈자들에게 시리얼을 무료로 배급하는 등 사회공헌 마케팅을 펼쳤다. 그결과 위기가 지나고, 시리얼은 미국인들의 대표적인 아침식사로 자리 잡았다.
SK텔레콤이 국내 통신시장에서 수위에 올랐던 비결도 외환위기 직후인 1999년 말 신세기통신을 전격 인수해 시장 지배력을 강화했기 때문이고 두산은 외환위기 이후 과감하게 주류사업을 매각하고 M&A 등자산 포트폴리오를 재조정, 중공업 그룹으로 거듭났다.
아모레도 한방 화장품이라는 새로운 개념의 제품으로 고급 화장품 시장에 성공적으로 진입했다. 1996년만 해도 소니는 시가총액만 삼성전자의 10배를 넘는 거대기업으로 삼성전자는 경쟁상대도 되지 못했다. 하지만 삼성은 경로개척형 추격전략을 통해 2002년부터 시가총액을 앞질렀으며 2005년에는 매출액도 추월했다.
비결은 기술이다. 주력기술에서는 이미 90년대 후반에 앞섰고, 2000년대 들어서는 소니가 오히려 삼성전자에 의존할 정도로 삼성은 소니 기술을 모방 응용하는 단계를 벗어나 최신기술에 대한 투자를 지속했던 결과다.
불황 이후 대반전의 주인공은?
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반면 패러다임 변화를 제대로 대응하지 못한 선두기업이 순식간에 몰락한 경우도 많다. 아날로그 시대에 일회용 카메라 시장의 선두주자였던 폴라로이드가 디지털 카메라 출현에 대응하지 못해 몰락했다.
패션션시장 역시 대반전의 기회를 잡을 수 있는 절호의 기회가 지금이다. 글로벌 다국적 브랜드의 총공세와 함께 경기침체, 물가상승, 내수시장 악화 등 여러 악재들과 겹쳐 총체적 난국에 처해있으나 위기를 극복하고 새로운 시대의 주역으로 떠오르는 기업과 퇴각하는 기업들의 명암이 엇갈리는 시대가 다가오고 있다.
간접 부문을 중심으로 단순히 불요 불급한 경비를 줄이는 일과성의 비용절감으로 당장의 급한 불은 끌 수 있을지 모르지만 글로벌 브랜드와 견줄수 있는 기획과 유통 등 근본적인 경쟁력을 키우지 않는다면 결국 뒤안길로 사라질수 밖에 없을 것으로 보인다.
전세계가 거대한 단일시장으로 통합되는 글로벌 동조화 움직임이 확산되고 있는 가운데 이미 한국 패션시장도 글로벌 브랜드와 동시경쟁하는 체제로 바뀌었다. 첨단 물류와 생산시스템, 과학적 유통 네트워크를 지닌 글로벌 SPA브랜드와 직간접적으로 대다수 브랜드가 경쟁관계에 놓여있다.
가뜩이나 규모와 자본력이 취약한 내셔널 브랜드의 세력이 점점 약화될 수밖에 없으며 경기침체의 골이 깊어지면서 극한 상황으로 내몰려 올해도 부도기업이 속출할 것이라는 어두운 전망이 나오고 있다. 패러다임 변화의 시기가 오고 있는 지금 반전의 기회를 만드는 것은 기업들의 선택이다. <류숙희>
그러나 불황을 겪으면서 ‘퀸텀점프(Quantum Jump-대약진)’를 기회를 잡아 기업의 순위가 바뀌고, 후발기업들의 역전현상이 빈번하게 발생하는 등 불황은 기업들에게 또다른 기회를 제공한다.
본지는 창간 13주년을 맞아 기업경영의 새로운 패러다임을 제시할 불황기의 ‘퀸텀점프(Quantum Jump-대약진)’을 위한 전략과 반전 기회를 노리는 기업의 DNA,국내 패션기업들의 불황극복 지수와 새로운 시대의 주인공이 될 반전기업들의 경쟁력 등을 살펴보고자 한다.<편집자주>
지난해 시작된 미국 발 금융위기가 실물 경기 침체로 이어져 대공황이후 최대 불황기를 겪을 정도의 혹독한 시련기를 겪고 있다. 올 상반기에도 실물경기의 어려움이 가중돼 소비자의 수요 위축, 이로 인한 기업의 실적 악화도 지속될 전망이다.
반도체, 철강, 석유화학, 조선 등 전 산업에 걸친 경제적 충격은 조직 통폐합, 감원, 임금삭감, 비효율 사업 중단 등 전면적인 구조조정으로 확산되고 있으며 패션기업도 수익성이 악화된 브랜드를 중단하거나 신규 투자를 백지화시키는 등 몸집 줄이기를 통해 생존경쟁에 나서고 있다.
또한 각종 기관에서 발표한 경제지표가 최악의 상황이라 패션기업들은 일단 살아남는 것을 목표로 몸집과 투자비용을 줄여 최대한 위기를 모면하기 위한 수비경영에 치중한 상태다.
불황이 장기화되면서 기업들의 현금압박과 부실규모는 커지고 판매는 줄어들어 현금 보유고가 높은 기업이라 할지라도 공격경영에 올인하기는 쉽지않은 상황이다. 특히 동시불황이 본격화된 올해는 미래를 준비하고 재도약을 위한 투자보다 당장의 생존이 우선이다.
‘퀸텀점프(Quantum Jump-대약진’)의 기회다
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그러나 전세계가 휘청거리고 있는 지금이 ‘퀸텀점프(Quantum Jump-대약진)’할 수 있는 절호의 기회다. 100년 만의 위기라고 할 정도로 전 세계가 경기불황에 직면하고 있는 이때, 대반전을 통해 기업의 순위 판도가 바뀌며, 후발기업에는 새로운 진입과 역전의 기회를 제공한다. 독점적 지위를 누리던 기업이 다른 기업의 공격적 진입으로 마켓 지배력이 약화되기도 한다.
불황은 각 기업에 생존위협과 도약의 기회를 동시에 제공하는 시험대로 불황기의 경영전략에 따라 후퇴의 길을 걷거나, 새로운 패러다임 전환기의 주인공이 될 수도 있다. 선두주자가 추격자들과 격차를 더 벌리느냐, 후발주자가 선두주자를 역전시키느냐는 기업들이 호황기를 대비한 핵심역량과 투자전략을 어떻게 구사하느냐에 달려있는 것이다.
불황은 위기가 아니라 새로운 강자가 부상하는 시기다. 미국에서 2000~2001년 불황기 동안 상위 25% 기업 중 비(非) 금융기업의 10개 중 4개, 금융기업의 10개 중 3개 이상이 재편됐으며 우리나라도 IMF라는 새로운 경제 패러다임 전환기에 새로운 강자들이 출현했다. 패션시장에서도 형지어패럴, 동광인터내셔널 등 신흥 패션기업들이 부상하는 계기를 만들었다.
불황이 기업 순위를 바꾼다
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삼성경제연구소는 지난해 12월 말 ‘불황기의 기업대응 전략’ 보고서에서 불황 이후 시장변화와 IMF 외환위기를 거친후 기업들의 순위판도를 조사 발표했다.
1996~2000년 거래소 상장사 중 매출 1천억원 이상 375개사를 고성과군(상위 25%)과 저성과군(75%)으로 구분 집계한 결과 1996년 성적을 기준으로 25% 내에 들었던 기업 95개사 중 64개사가 2000년 고성과군에서 탈락했다.
하위 75%에 속했던 저성과 기업 중 64개사는 극도의 불황기를 지나면서 고성과 기업으로 도약했다. 외환위기 전후 상위업체의 약 2/3가 패러다임 변화에 경쟁에서 탈락하는 등 불황을 통해 기업의 순위 판도가 달라진 것이다.
불황 초기국면에 각 기업들이 세운 전략의 결과는 경기 회복시점에는 엄청난 차이로 벌어져 있을 것이다. 이떤 기업은 하위권으로 추락하거나 어떤 기업들은 역전의 기회를 맞이하여 새로운 경제 패러다임의 주인공으로 부상할 수 있는 전환기에 놓여있다. 패션기업들은 어떤 선택을 하고 있는가?
기업경영의 패러다임을 바꿔라
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기업경영을 바라보는 패러다임을 바꿔야 할 시기에 이르렀다. 지난해부터 수많은 브랜드 중단사태가 잇따르고 적자운영에 시달리는 등 패션기업의 시련은 기회의 씨앗일수 있다.
살아남는 과정에서 경쟁기업의 도산으로 마켓 지배력을 넓히는 것보다 불황이후 호황기를 대비한 역발상의 공격경영으로 미래 성장기회를 선점할 수 있을 것으로 보인다.
추격과 역전이 극적으로 일어하는 불황기에 새로운 산업 패러다임 변화와 함께 신시장이 열리고 선진국 시장의 문턱이 낮아지면서 글로벌라이제이션(globalization)을 실현할 수도 있다. 금융산업을 시작으로 촉발된 새로운 질서의 구축은 반도체, 철강, 석유화학, 조선 등 전산업에 걸쳐 전방위적으로 확산되고 있으며 패션산업에 있어서도 새로운 질서구축이 불가피해지고 있다.
불황은 새로운 시장진입과 역전의 기회다
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1990년대 아날로그에서 디지털 경제로 전환이 이루어지던 시점에 우리나라가 국가적인 육성정책과 투자를 통해 IT 강국으로 올라선 것도 이를 반증해주고 있으며 위기 때 기회를 잡아 선두업체를 따라잡거나, 위기를 넘긴 사례는 숱하게 많다. 공통점은 리스크를 감내한 과감한 투자와 연구개발, 전략적 혁신이다.
2세대 이동통신 2위인 KTF는 3세대 통신 ‘SHOW’로 SK텔레콤을 압도했으며 저가화장품 후발주자인 더페이스샵은 미샤를 밀어내고 마켓 지배력을 확고하게 구축했다. 메신저 네이트온은 MSN 추격에 성공한 후 더욱더 격차를 벌리고 있다. 세계자동차 절대지존으로 군림했온 미국?자동차 빅3는 정부의 구제금융 지원여부에 따라 생사(生死)가 갈릴 운명에 처한가운데 중국이 전기차와 같은 녹색 자동차 산업으로 빠르게 전환하는 등 엄청난 투자를 하고있다.
1929년 세계 대공황이 오기 전까지 ‘시리얼 시장’ 1위는 포스트였다. 캘로그는 격차 큰 2위였다. 공황이 닥치면서 포스트는 원가 관리와 마케팅 축소에 나섰지만 캘로그는 광고를 더 늘리고 1930년대 초까지 극빈자들에게 시리얼을 무료로 배급하는 등 사회공헌 마케팅을 펼쳤다. 그결과 위기가 지나고, 시리얼은 미국인들의 대표적인 아침식사로 자리 잡았다.
SK텔레콤이 국내 통신시장에서 수위에 올랐던 비결도 외환위기 직후인 1999년 말 신세기통신을 전격 인수해 시장 지배력을 강화했기 때문이고 두산은 외환위기 이후 과감하게 주류사업을 매각하고 M&A 등자산 포트폴리오를 재조정, 중공업 그룹으로 거듭났다.
아모레도 한방 화장품이라는 새로운 개념의 제품으로 고급 화장품 시장에 성공적으로 진입했다. 1996년만 해도 소니는 시가총액만 삼성전자의 10배를 넘는 거대기업으로 삼성전자는 경쟁상대도 되지 못했다. 하지만 삼성은 경로개척형 추격전략을 통해 2002년부터 시가총액을 앞질렀으며 2005년에는 매출액도 추월했다.
비결은 기술이다. 주력기술에서는 이미 90년대 후반에 앞섰고, 2000년대 들어서는 소니가 오히려 삼성전자에 의존할 정도로 삼성은 소니 기술을 모방 응용하는 단계를 벗어나 최신기술에 대한 투자를 지속했던 결과다.
불황 이후 대반전의 주인공은?
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반면 패러다임 변화를 제대로 대응하지 못한 선두기업이 순식간에 몰락한 경우도 많다. 아날로그 시대에 일회용 카메라 시장의 선두주자였던 폴라로이드가 디지털 카메라 출현에 대응하지 못해 몰락했다.
패션션시장 역시 대반전의 기회를 잡을 수 있는 절호의 기회가 지금이다. 글로벌 다국적 브랜드의 총공세와 함께 경기침체, 물가상승, 내수시장 악화 등 여러 악재들과 겹쳐 총체적 난국에 처해있으나 위기를 극복하고 새로운 시대의 주역으로 떠오르는 기업과 퇴각하는 기업들의 명암이 엇갈리는 시대가 다가오고 있다.
간접 부문을 중심으로 단순히 불요 불급한 경비를 줄이는 일과성의 비용절감으로 당장의 급한 불은 끌 수 있을지 모르지만 글로벌 브랜드와 견줄수 있는 기획과 유통 등 근본적인 경쟁력을 키우지 않는다면 결국 뒤안길로 사라질수 밖에 없을 것으로 보인다.
전세계가 거대한 단일시장으로 통합되는 글로벌 동조화 움직임이 확산되고 있는 가운데 이미 한국 패션시장도 글로벌 브랜드와 동시경쟁하는 체제로 바뀌었다. 첨단 물류와 생산시스템, 과학적 유통 네트워크를 지닌 글로벌 SPA브랜드와 직간접적으로 대다수 브랜드가 경쟁관계에 놓여있다.
가뜩이나 규모와 자본력이 취약한 내셔널 브랜드의 세력이 점점 약화될 수밖에 없으며 경기침체의 골이 깊어지면서 극한 상황으로 내몰려 올해도 부도기업이 속출할 것이라는 어두운 전망이 나오고 있다. 패러다임 변화의 시기가 오고 있는 지금 반전의 기회를 만드는 것은 기업들의 선택이다. <류숙희>
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